Autor: Dr. Guillermo Lúquez V.

Como en prácticamente todos los temas clásicos de estudio del management, el rol de los
mandos medios también admite diversos enfoques acerca de cuáles son las competencias
más críticas que involucra. Algunos autores lo vinculan fundamentalmente con su rol
dentro de la estrategia de las empresas (1), otros respecto de la gestión de la calidad, y otros
enfatizan que “son parte esencial del equipo directivo que fija los objetivos y asume el
liderazgo de una organización”.(2)

El hecho es que desde hace más de una década, una diversidad de factores vienen
impactando en los perfiles esperados de los empleados en las organizaciones. Eventos
como la globalización de las empresas, la difusión de las tecnologías de comunicación, y
también la aparición de un perfil de empleado particular, conocido como generación Y,
entre otros factores culturales y coyunturales inciden en particular en el rol de los mandos
medios y en sus equipos de colaboradores. Todo lo cual ha llevado que este rol de los
mandos medios se haya tenido que convertir en cada vez más flexible y cambiante, como
respuesta a las nuevas necesidades de este nuevo entorno.

Inclusive se llega a hablar de que el rol de este nivel en las empresas ha sido el factor
preponderante en la internacionalización de varias de ellas, no sólo grandes sino también
pymes (3).

Los mandos medios, en realidad, más que focalizados en un solo rol, incluyen una
multiplicidad de roles. Se puede decir en coincidencia con la autora antes citada que
desempeñan cuatro roles estratégicos de gran importancia. Son, a un tiempo, hombres de
negocios, arquitectos, líderes e intermediarios.

-Como hombres de negocios, emplean enfoques emprendedores a la hora de aplicar
la estrategia desarrollada por la alta dirección.
-En su rol de arquitectos, se centran en la estructura, sistemas y procesos para crear
un marco de acción basado en tres ejes: la modificación del sistema físico de la
unidad de negocio mediante la implantación de nuevos procesos y procedimientos;
la creación y reasignación de las funciones y servicios de la unidad, y la institución
de nuevos foros de comunicación.
-Como líderes, centran su atención en los empleados y en la creación de un entorno
de trabajo de apoyo. Pueden, por ejemplo, implicar a los empleados en la
generación de ideas y la toma de decisiones, motivando e influyendo en su actitud y
comportamiento.
-Por último, como intermediarios, favorecen el flujo de conocimiento entre las
unidades de negocio y con competidores fuera de la organización, transmitiendo y
adoptando las mejores prácticas.
En el entorno de empresas europeas se considera que su contribución a los resultados
redunda en un mayor rendimiento de la empresa, pero el rol que más impacto tiene es,
según los autores, el de arquitecto, es decir, cuando configuran los procesos y estructuras
que posibilitan el florecimiento de iniciativas emprendedoras.

En el entorno socio-económico actual de las empresas argentinas, de muy diferente
configuración respecto del europeo, podríamos asegurar que tiene mayor incidencia el rol
de líderes. Este rol involucra todas aquellas competencias que le permiten fortalecer los
vínculos con sus colaboradores, desde la escucha, el brindar aliento, la capacidad de dar
feedback permanente, ponerles objetivos desafiantes, etc. Pero también hay que destacar
otras competencias, como las de negociación, que ejercitan de modo permanente con otros
miembros de la organización, como los representantes sindicales, sus clientes internos de
otras áreas y sus mismos reportes superiores, es decir, gerentes y máximos directivos.

De modo que, en las evaluaciones de desempeño de los mandos medios, hace tiempo que se
evalúan no sólo sus competencias técnicas, sino fundamentalmente, todas aquellas relativas
al liderazgo de sus equipos de colaboradores y hasta atributos más complejos como el
manejo de la incertidumbre, la gestión de la diversidad y la flexibilidad para los cambios.
Es que los cambios a nivel cultural elevan enormemente la complejidad de su gestión en
cuanto a los estilos de gente a liderar. No es lo mismo estar a cargo de un grupo homogéneo
en edad, educación formal y antigüedad, a tener personas de 50 años junto a chicos de 25, y
lograr que cada uno de ellos pueda aportar su diversa mirada, experiencia y gestión de las
tecnologías.

En algunas de nuestras actividades de capacitación, suele elevarse la pregunta de algunos
mandos medios, acerca de que si “¿además de tener que ser un buen técnico en mi área,
también me piden ser medio psicólogo y medio maestro”?. La respuesta es afirmativa, en
cuanto a algunas de las habilidades de esas otras profesiones, en particular la de ser más
profesionales en la construcción de vínculos con sus colaboradores, para lo cual es
imprescindible la formación y capacitación permanente en estas nuevas y diferenciales
capacidades.

(1) Raineri A. y Fuchs C. (1995). Habilidades de dirección de personal como determinantes de la calidad en el servicio interno. Estudios de Administración. Vol 2. Nº 1, 1-25.
(2) Bittel, L. R y Newstrom, J. W. “Lo que todo supervisor debe saber”. Editorial Mc Graw Hill, Inc., USA–1993. Traducido en Méjico.
(3)Mair, Johanna. Profesora de Dirección General. Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia IESE Univ. Navarra. Ver en http://www.iese.edu/es/ad/AnselmoRubiralta/Apuntes/Septiembre-Diciembre_2005/Conozcaasusmandosmedios.asp