Emitir una opinión sobre los demás, juzgar, criticar, etc. son actitudes comunes en la vida cotidiana de un argentino. Inclusive, se suele sostener que los argentinos tenemos en nuestro ADN una fuerte inclinación a juzgar los comportamientos ajenos; que asumimos con rapidez el rol de directores técnicos de fútbol, jueces, consultores, asesores, analistas y terapeutas, etc. Pero todo esto sin detentar un título profesional habilitante, sino sólo contando con la auto-confianza y certeza de que “yo lo haría mejor que ese otro que está actuando, y que en general es un inepto”.
Pero la competencia de evaluar el desempeño laboral de nuestro equipo es algo muy diferente a simplemente opinar o juzgar, si bien tienen aspectos comunes. Evaluar implica clarificar los propios puntos de vista: qué espero objetivamente del otro en su puestos de trabajo y con qué parámetro o expectativa lo comparo; supone la búsqueda de cierto grado de objetividad, el uso de criterios, explícitos y compartidos para la evaluación; requiere compartir juicios, conversar, revisar, analizar abiertamente la gestión. La evaluación nos exige comprometernos, tanto desde el evaluador como en el evaluado, con las acciones futuras que la evaluación hace necesarias, sean de reconocimiento como de mejora.
Teniendo en cuenta todo esto, evaluar consiste en una tarea que requiere responsabilidad y compromiso por parte todos. No es una tarea sencilla, pero es sin dudas, importante y necesaria en todo tipo de organización más allá de su rubro o tamaño. Sin evaluación no hay mejora del desempeño posible. Para mejorar tenemos que saber dónde las cosas andan bien y dónde no tanto.

La fijación de objetivos
Tenemos la costumbre de decir que los objetivos organizacionales constituyen un estado futuro deseado hacia el cual la empresa quiere orientar su acción. Pero, esta definición es algo controvertida y demasiado amplia cuando se tiene a un colaborador en frente para darle feedback de desempeño. Hace falta convertir esa definición en actividades concretas y medibles.
Una forma sencilla para clarificarlos es comenzar haciéndose la pregunta “¿Para qué hace esa actividad o tarea?”. Para responder a esta pregunta tendríamos que diferenciar lo esencial de lo accesorio, distinguir los fines de los medios, explicitar la relaciones de causa a efecto que uno tienen en su cabeza entre fines y medios, lo cual es un ejercicio que solamente se puede llevar a cabo mediante el enfoque de la mayéutica. Es una especie de parto intelectual que se aprende practicando, no es un proceso innato y natural.
Nos pueden ayudar unas sugerencias bien concretas:

Criterios para seleccionar sus objetivos

• Objetivos espontáneos.
• Objetivos fijados por su jerarquía, por su Comité de Dirección o por su Consejo de administración de forma oficial o informal.
• Objetivos que nacen de las orientaciones definidas formal o informalmente por su jerarquía.
• Objetivos que emergen de un diagnóstico que hizo o que esta haciendo de su entidad (fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas, etc.).
• Objetivos que nacen en su mente a partir del feed back que le dan su superior, sus pares, sus colaboradores, etc.
• Objetivos que se acostumbran llamar “universales”. Por ejemplo: Actividad comercial: rentabilidad, parte de mercado, notoriedad, calidad, imagen, etc. Actividad de producción: volumen, costo, calidad, plazos.
• Objetivos que responden a advertencias de su superior. Utilice siempre un verbo de progreso para formular un objetivo (sin embargo, “mantener el número actual de clientes” puede ser un objetivo aceptable ya que el resultado esperado va a requerir esfuerzos para alcanzarlo).

-Después de haber formulado un objetivo, hágase siempre la pregunta : “¿ Para qué hago eso ?”, verifique así que no se trata de una variable de acción. No confunda objetivo (resultado a alcanzar) con variable de acción (acción que hay que llevar a cabo, esfuerzo que hay que realizar).

-Procure que los objetivos no se solapen parcial o totalmente como, por ejemplo los dos objetivos siguientes: a) Aumentar el resultado de operación y b) Reducir los costos de materia prima. Como la reducción de los costos de materia prima permite aumentar el resultado de operación, no es un objetivo: es solamente una variable de acción.

-Procure que dos objetivos no sean expresados en uno solo.

Ejemplo: Desarrollar nuestra parte de mercado y diversificar nuestro portafolio de productos.
-No olviden nunca que lo mejor es el peor enemigo de lo bueno. Cuando su lista de objetivos le parece buena y respeta los consejos que le acabamos de dar, deje de pensar objetivos y continué construyendo su listado en la parte “ Variables de acción”.

Finalmente, podemos concluir en este reducido espacio, que aunque no contemos con una política de Gestión de Personas ni con un equipo de profesionales del área para gestionar la evaluación del desempeño, como líder siempre deberíamos hacer el esfuerzo de clarificar los objetivos del puesto a la gente que trabaja con nosotros. Eso evitará muchas angustias y problemas de comunicación interna.

Guillermo Lúquez V. – Director Académico de la Escuela de Mandos Medios del Instituto Madero.

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