El trabajo directivo y operativo en la empresa
Sinopsis del artículohomónimo de Carlos Llano Cifuentes. “La separación de operadores y directores pretende animalizar a los primeros a favor de los segundos.”
Por: Pedro Univaso
El signo que distingue al trabajo directivo es éste: aquella acción que no sigue reglas fijas y cuyo resultado es incierto (aunque deba hacerse, se añade, con la pretensión – y aún obligación – de acertar). Por contraposición, llamaríamos trabajo operativo a aquel que sigue reglas fijas conocidas y cuyos resultados, siguiendo dichas reglas, son al menos estadísticamente seguros. En ambos casos, no estamos ante una definición esencial o causal, sino ante características diferenciales de uno y otro tipo de trabajo.
Partiendo de un análisis filosófico aristotélico podemos afirmar que el trabajo directivo cae, de alguna manera dentro del área de la praxis, entendida como acción humana cuyas consecuencias repercuten en el propio sujeto que lo realiza, más que en un objeto exterior a él. Por cuanto es una decisión de lo que va a hacerse, afecta de lleno y directamente a quien decide; e implica una acción que recae por lo general sobre otros hombres – que no son objetos, sino sujetos -. En cambio el trabajo operativo traza su órbita alrededor de la acción que proyecta sus efectos más sobre el objeto de la acción que sobre el sujeto de ella.
Esta cercanía de la dirección al sujeto y la operación al objeto, conlleva una consideración dinámica importante en el trabajo de las empresas: perfeccionamiento de la dirección tiene su perno en el desarrollo de la persona; el perfeccionamiento, en cambio, de la operación giran en torno no del desarrollo de la persona, sino del conocimiento de las leyes del objeto, y de las leyes, reglas o instructivos de las operaciones que deben llevarse a cabo para transformarlo.
En lo que se refiere al nexo entre el trabajo directivo y el trabajo operativo la antropología puede hacer aportaciones en un asunto mucho más grave: la clasificación de las personas – unos dirigen y otros operan -, es decir: que unos sean directores y otros los operadores.
Evidentemente esta distinción da la espalda a lo mucho que la filosofía ha averiguado sobre respecto del hombre. Cuando el hombre es sólo operador, es decir, cuando no trabaja conforme a reglas fijadas por él mismo o asumidas como propias, su trabajo no lo distingue del animal, que se conduce atávicamente por fuerzas naturales pero extrañas, en el sentido de las impuestas, e incluso compulsivas: la separación de operadores y directores pretende animalizar a los primeros a favor de los segundos. El trabajo directivo se asemeja, en estas circunstancias, al de la domesticación (por ello el director usa látigo). Pero, en sentido contrario, cuando el hombre es sólo director, tampoco trabaja como hombre sino como un dios que dicta la regla sin que tenga regla a la que someterse; si antes el hombre había perdido la condición racional, ahora quiere liberarse de su condición animal y aún de criatura.
Desde un punto de vista meramente utilitario esta organización del trabajo – por la que queda, literalmente, partido en dos pedazos – no debe considerarse en modo alguno deseable, aunque resulte de algún modo inevitable. Los cuatro factores que obligan a que, en la organización, sean unos quienes planeen mientras otros son los que ejecutan: 1) el tiempo: a veces un mismo hombre no dispone de tiempo suficiente para hacer ambos trabajos; 2) la pericia: frecuentemenete quien tiene capacidad intelectual para planear carece de destreza para realizar lo planeado, y viceversa; 3) la preferencia: hay caracteres y temperamentos inclinados a la planeación, como los hay especialmente proclives a la ejecución; 4) la repetibilidad del plan: un solo plan o un solo modelo, científicamente diseñado, es múltiplemente repetido por muchos ejecutores que no lograrían, cada uno, la perfección de un plan en el que han podido invertirse los recursos proporcionales a esa multiplicidad; si cada ejecutor tuviera que inventar su rueda, resultarían algunas ruedas «poco redondas».
La conciencia del costo antropológico que se ocasiona en los individuos al separar en su acción dos aspectos que la integral esencialmente (la dirección y la operación), debe acompañar a la conciencia del costo utilitario, que igualmente comporta: menor confianza en el plan por parte de los ejecutores; impericia ejecutiva a juicio de los planeadores; menos sentido de involucramiento en el plan por parte de los ejecutores y menor comprensión del mismo; surgimiento de un antagonismo mutuo entre ambos grupos; situación disyuntiva según la cual si unos ganan los otros pierden.
Este costo utilitario tiene una consecuencia en la organización que resulata relevante: el trabajo de control, que cuida de que los operadores trabajen apegados a las indicaciones fijadas por los directores. De esta manera, la organización del trabajo genera una no deseada calificación de personas: los directores, los operadores y los controladores; con el inconveniente de que el trabajo de control no es productivo de suyo.
A la luz de este costo utilitario, que desorganiza y aún antagoniza lo que trataba de organizarse (los sabios, los parias y los espías) se ha cuidado de darnos valiosas recomendaciones para unir de alguna manera lo que la organización se ha encargado de separar.
Por ello debe propiciarse una tendencia, ya existente, según la cual la inevitable separación entre dirección y operación no comporte una separación de personas, sino sólo una distinción de dominios o ámbitos en cada tipo de actividad. No que unos dirijan y otros operen, sino que todos dirijan y operen a su nivel.
Hay aún otra manera de reintroducir la directividad en la operatividad, manteniendo su distinción; no sólo alentando en la persona un espacio para la autodirección de su trabajo, sino procurando que haga suyas las reglas a que deba sujetarse. Es decir el trabajo del hombre puede hacerse directivo de tres maneras: o fijando él mismo las reglas, o aceptándolas como propias o determinándolas en consorcio con otros (trabajo en equipo).
Esta inclusión de la directividad en la operación ha sido denominada con acierto enriquecimiento del trabajo, en el sentido de que el trabajo, con ese componente directivo de creatividad, se torna más interesante, más motivador, más propio. Si ello ocurre de esa manera, es porque acaece paralelamente un enriquecimiento del hombre, en cuanto que el trabajo así concebido es ocasión de desarrollo de su inteligencia y de su voluntad, factores porpiamente humanos, y no sólo de su adiestramiento en als especializaciones opertativas de turno, aspecto de la acción que el hombre comparte con los animales.
El concepto de empresa ha sufrido un giro diametral en los últimos años. La empresa se definía como una estructura de capital, organización y trabajo para la consecución de un bien arduo (en el caso de una empresa comercial, un fin arduo de naturaleza económica). El capital resultaba lo más importante, y se distinguía del trabajo como un elemento estructural al menos diverso o extraño al trabajo mismo.
La organización, por su parte, no perseguía coordinar el trabajo y el capital, de manera de convertir la estructura en “organismo”. Su aspiración era menor: se trataba simplemente de que la fuerza del trabajo estuviera ordenada para lograr los fines del capital.
En menos de dos decenios el capital, aunque no se ha desposeído aún de su relevancia jurídica, ha perdido su protagonismo práctico en la dinámica de la empresa moderna. El capital ha pasado a ser, en ésta, el abastecedor de instrumentos de trabajo (instrumentos tomados en un sentido amplio).
Por su parte la organización no se ve ya, como ajena al trabajo, o como dominadora de él, sino justamente como el resultado de un trabajo, o una modalidad de trabajo. A lo que antes se llamaba unilateralmente trabajo, se tiene que calificar ahora como trabajo operativo, para distinguirlo del trabajo directivo. La empresa ya no es, como lo era, una estructura de capital, organización y trabajo, sino un conjunto de trabajos directivos, de trabajos operativos y de instrumentos facilitadores de esos trabajos.
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