¿Son las estructuras organizativas planas o las estructuras organizativas jerárquicas las más eficaces para la gestión de las empresas?

Sinopsis del trabajo de investigación de Yue Maggie Zhou[1]. Por: Pedro Univaso

Las estructuras organizativas planas son muy populares en la literatura de gestión. Se insta a los líderes a reducir los niveles de gestión, con la teoría de que los empleados son más productivos cuando tienen más voz y voto en el proceso de toma de decisiones.

Pero algunas organizaciones pueden realmente necesitar de todos esos mandos medios, según un estudio realizado por Yue Maggie Zhou, de la Escuela de Negocios Robert. H. Smith en la Universidad de Maryland. Zhou comenzó a interesarse en las estructuras organizativas de las grandes organizaciones, mientras trabajaba en la reestructuración de empresas en el Banco Mundial. “Siempre me sorprendió lo grande que algunas de estas empresas multinacionales son”, dice Zhou, citando a compañías como IBM y Citigroup. “En cuanto a su estructura y sus organigramas, también me quedé dura al ver lo grande que es su jerarquía.”

Estas grandes organizaciones también poseen sistemas de trabajo de gran “complejidad”. La manera más productiva para hacer frente a la “complejidad” es dividir y conquistar: las organizaciones dividen las tareas y las asignan a diferentes divisiones. Esta especialización permite a las empresas ser más rápidas y sensibles con el medio ambiente externo. Las tareas más interdependientes son las que requieren mayor comunicación entre los trabajadores que llevan a cabo las tareas, lo que aumenta la necesidad de coordinar entre las diferentes divisiones y trabajadores. ¿Son las estructuras organizativas planas o las estructuras organizativas jerárquicas las más eficaces para la gestión de las empresas?

Para averigüar cómo las grandes organizaciones se estructuran para balancear con éxito las soluciones de compromiso entre la especialización y la coordinación, Zhou quería observar lo que realmente sucede en el mundo real. La mayoría de los estudios previos en la jerarquía de las grandes empresas dependían de modelos o de simulaciones computacionales teóricas, pero Zhou llevó a cabo un estudio empírico. Recogió datos sobre las estructuras de organización y las actividades de negocio de más de 1.029 fabricantes de equipos que cotizan en bolsa de los Estados Unidos a través de la Oficina de Análisis Económico. La fabricación de equipos conlleva múltiples etapas y requiere insumos intermedios frecuentes, por lo que es un excelente entorno para medir dos dimensiones clave de los sistemas de trabajo: la complejidad y la descomponibilidad.

La complejidad se refiere a la interdependencia entre las tareas: cuántos enlaces se encuentran en el sistema. Algunos sistemas de trabajo tenían cientos de enlaces, cada uno representando una interacción entre las divisiones y los empleados necesarios para completar una acción o proceso. Zhou encontró que a mayor cantidad de vínculos y a mayor agrupamiento de los mismos, más coordinación era necesaria por parte de los Mandos Medios. La tarea de los mandos medios, en estos casos, era la de “servir de puente de información entre las divisiones y los trabajadores individuales”, proporcionando la coordinación entre los grupos para permitir una toma de decisiones eficaz. Con lo cual las organizaciones con altos niveles de complejidad de las tareas exhiben una mayor especialización en las formas de las divisiones, consecuentemente con unajerarquía más pronunciada.

El grado en que un sistema de tareas era descomponible también afectó a la estructura organizativa. Tareas que son descomponibles se pueden dividir en sub-problemas menos complejos que son lo suficientemente independientes entre sí como para permitir seguir trabajando en forma separada en cada uno de los mismos. Como las tareas se vuelven más descomponibles, se necesita menos coordinación entre las divisiones con el fin de facilitar la toma de decisiones – porque el trabajo efectivamente se puede llevar a cabo de forma independiente -. A medida que ladescomponibilidad de los sistemas de trabajo disminuye, también lo hizo la necesidad de que los mandos medios actúen como puentes de información. Con lo cual estas organizaciones tenían estructuras más planas.

Para aquellas empresas que consideran re-estructurar sus funciones de gestión, Zhou recomienda considerar la complejidad y la descomponibilidad de tareas antes de tomar la decisión de reducir los niveles de gestión. Si bien la eliminación de capas de gestión puede ayudar a hacer una empresa más ágil y sensible, las empresas todavía necesitan suficientes capas intermedias para coordinar sus divisiones.

La teoría popular de gestión empresarial lamenta la creación de los “silos” o “nichos” temiendo que la especialización dentro de las divisiones puede retener el conocimiento e impedir que fluya libremente entre las diferentes partes de la organización. Pero Zhou ve beneficios en la modularización, en particular para empresas muy grandes. “Proporciona el foco y permite que las unidades se especialicen”, dice Zhou. “El papel de los Mandos Medios es la de interconexión entre sectores, de manera de sintetizar la información y tomar decisiones en conjunto.”

Programas relacionados:  Programa Integral para Mandos Medios – Online o Presencial