La Negociación Sindical bajo el enfoque colaborativo

La Negociación Sindical bajo el enfoque colaborativo

Nicolás Luzuriaga, Director de Programas Instituto Madero

Muchas veces en el ámbito del trabajo en las organizaciones se genera una reflexión sobre la negociación entre “la empresa”, y “el personal bajo convenio”.

En esta reflexión las preguntas habituales tienen que ver con lo siguiente: ¿Se puede llegar a acuerdos donde ambas partes queden satisfechas? ¿Cuáles son las herramientas necesarias para poder lograr acuerdos sustentables? ¿Por qué este tipo de negociaciones muchas veces escala de nivel de tensión? ¿Cómo anticipar estos conflictos?

La respuesta es que sí, se puede generar una colaboración entre las partes, donde lo importante como en toda negociación, es primero lograr conciliar las propias necesidades con las de aquel que ocupa el lugar “de la otra parte”. Blanco sobre negro, qué objetivos busca cada uno, pero los reales, no los que uno piensa.

Por esto hay que saber “romper paradigmas” y comprender que las inferencias (como ser de un lado “lo que pasa es que los operarios buscan excusas para no trabajar”, y del otro “la empresa busca explotar al trabajador”) condicionan mejores resultados, y alejan la puesta en práctica de herramientas de escucha y de comunicación efectiva.

La gente bajo convenio suele requerir modificaciones salariales y de beneficios, pero existen otros criterios ligados a factores puntuales variados, como ser mejoras en la distribución de las líneas de la planta de fabricación, en los horarios del comedor, en la disponibilidad de mayores medidas de seguridad, etc. Es decir, no siempre son factores ligados directamente a lo económico.

Ante estos antecedentes es importante ensayar la anticipación de los problemas, la detección de pequeños malestares y ruidos que comienzan leves pero que luego suben de tono si no son escuchados.

Del lado de la “empresa” (y bueno sería dejar de hablar de “lados”, porque se trata de un conjunto), la carga laboral, la presión por resultados, por ratios y cronogramas a cumplir genera comprensión de la ansiedad directiva. Una ansiedad que pospone la buena comunicación entre líder y personal bajo convenio, pero que no puede sin embargo justificarse. No es excusa para dejar crecer problemas que podrían ser resueltos de una manera temprana, tan sólo con la habilidad incorporada de la escucha, de la empatía.

Tampoco se trata de dejar solo al líder de gente bajo convenio en una actividad que tiene aristas que requieren conocimiento legal, histórico, coyuntural y que tiene una “lógica” diferente a la tarea propia de la función. Un ingeniero líder de planta, por citar un ejemplo, se graduó en una carrera donde el foco es claramente técnico y científico.

Las áreas de Recursos Humanos, de Relaciones Laborales y el Departamento Legal, deben nutrir, asesorar y acompañar al líder que lleva adelante la negociación para que esté siempre provisto de la información necesaria y que excede a su función.

No hacerlo, puede generar también un negociador de parte de la empresa que fluctúe entre el estilo autocrático y el estilo laissez-faire. Un líder que se mueva entre los extremos de la dureza y la demagogia, o lo que es peor, que genere acuerdos por afuera de los procedimientos estándar, en un “toma y daca” que lo luego lo deje en infracción.

Me refiero a negociaciones como ser “si me ayudás hoy con esta tarea que no forma parte de tus funciones habituales, te autorizo a que mañana entres más tarde”, u ejemplos por el estilo, inocentes pero que conducen a malos entendidos.

Como toda habilidad práctica, las herramientas de negociación sindical se deben incorporar con la generación de “experiencias”. La vida real es un excelente profesor, pero los errores cometidos suelen provocar sus costos en el ánimo de largo plazo de las partes que negocian.

Poder generar ámbitos previos de simulación de negociaciones sindicales colaborativas, es recomendable, y es un buen antídoto para evitar improvisaciones que usualmente culminan es escalamiento del conflicto.